بناء إطار التقييم لأفضل وكلاء الذكاء الاصطناعي للفنادق والضيافة الذي يمكن للمديرين العامين والمالكين تشغيله بدون فريق تكنولوجيا معلومات تابع للشركة

المديرون العامون وأصحاب الفنادق المستقلون الذين يقومون بتقييم وكلاء الذكاء الاصطناعي يفعلون ذلك عادة بدون فريق تكنولوجيا المعلومات التابع للشركة الذي تعتبره الفنادق التابعة للعلامات التجارية أمرًا مسلمًا به. يجب أن يتم التقييم على أي حال لأن قرار اختيار الوكيل سيشكل تجربة النزلاء، والتكلفة التشغيلية، وأداء الإيرادات لسنوات، والانتظار لتعزيزات تقنية لن تأتي ليس استراتيجية. يتم تقييم أفضل وكلاء الذكاء الاصطناعي للفنادق والضيافة على مستوى الممتلكات من قبل الأشخاص الذين يديرون الممتلكات بدلاً من أولئك الذين يتخصصون في شراء التكنولوجيا، ويجب أن يتناسب الإطار الذي يجعل هذا التقييم ناجحًا مع واقع الأشخاص الذين يقومون به.

تُبني هذه المنهجية إطار تقييم يمكن لمدير عام أو مالك مستقل تشغيله بمفرده. لا يفترض الإطار خبرة تقنية، ولا يتطلب وظيفة شراء مؤسسية، ولا يستهلك وقتًا أكثر مما يمكن لقائد المنشأة تخصيصه بشكل واقعي بجانب إدارة الفندق. الهدف هو اتخاذ قرار مورد قابل للدفاع عنه في أربعة إلى ستة أسابيع من عمل التقييم بدوام جزئي، مع الثقة التي تأتي من طرح الأسئلة الصحيحة ووزن الإجابات بصدق.

لماذا يجب أن يكون إطار التقييم مختلفًا للمشترين على مستوى الممتلكات

تتبع عمليات التقييم التي تقودها فرق تكنولوجيا المعلومات في الشركات دليلًا شرائيًا يتضمن جمع المتطلبات، وبطاقات أداء الموردين، ومراجعات الأمان، وفحص المراجع، ومفاوضات العقود، وبرامج تجريبية تستهلك أشهرًا وتنتج مجلدات من الوثائق. يعمل هذا الدليل عندما يكون لدى المشتري الموظفون لتنفيذه وعندما يؤثر النشر على عشرات أو مئات العقارات. لا يعمل عندما يكون المشتري هو مدير عام يقوم بتقييم وكيل لعقار واحد ويحاول الحفاظ على قسم الاستقبال، وفريق التدبير المنزلي، وخدمة الإفطار تعمل في نفس الوقت.

يجب أن يضغط إطار التقييم على مستوى العقار دليل الشراء إلى شيء يمكن لشخص واحد تنفيذه بجانب عمله اليومي. لا يمكن للإطار أن يتخطى الأسئلة الجوهرية لأن عواقب القرار السيئ حقيقية، ولكن يجب أن يطرح الأسئلة الجوهرية بطريقة لا تتطلب ستة أشهر من التحليل. المقايضة هي العمق في الأبعاد الأكثر أهمية وقبول أن بعض الأبعاد سيتم تقييمها بأقل دقة مما تفضله فرق الشراء في الشركات.

يجب أن يفترض الإطار أيضًا أن المشتري لا يمكنه تقييم الادعاءات الفنية بشكل مستقل. لا يستطيع المدير العام تقييم ما إذا كانت بنية المورد جاهزة للإنتاج أو ما إذا كان نهج التكامل قويًا. يجب أن يحل الإطار محل التقييم الفني المباشر بالوكلاء، مع عملاء مرجعيين يديرون عقارات مماثلة، وحماية تعاقدية تعوض عن عدم اليقين الفني، وهياكل تجريبية تظهر المشاكل قبل الالتزام الكامل.

كيفية تحديد ملف تعريف المشغل في صفحتين أو أقل

يبدأ الإطار بملف تعريف مكتوب للمشغل يلتقط الواقع المحدد للممتلكات والمشغل. صفحتان كافيتان لتغطية ما يهم، ويضمن الإيجاز أن يظل الملف مركزًا على الواقع التشغيلي بدلاً من التوسع في سرد استراتيجي سيستخدمه البائعون لبيع ارتباطات أوسع مما يحتاجه المشغل.

تغطي الصفحة الأولى الممتلكات ونموذج التشغيل. نوع الممتلكات، وعدد الغرف، والانتماء إلى علامة تجارية إن وجد، ونظام إدارة الممتلكات المستخدم حاليًا، ومكدس التكنولوجيا الحالي لتعزيز تفاعل الضيوف وإدارة الإيرادات، ونموذج العمل الحالي في المكتب الأمامي، وقنوات الاتصال الحالية مع الضيوف، ونقاط الألم الحالية التي يهدف الوكيل إلى معالجتها. الوصف الصادق لنقاط الألم هو القسم الأكثر أهمية لأن البائعين الذين يفهمون نقاط الألم الفعلية يقترحون حلولًا ذات صلة، والبائعين الذين يتحولون بعيدًا عن نقاط الألم يكشفون أن منتجهم لا يعالجها.

تغطي الصفحة الثانية المشغل ومعايير القرار. من سيتولى إدارة الوكيل تشغيليًا بعد النشر، وما هو نطاق الميزانية الواقعي لكل من استثمار النشر والتكلفة التشغيلية المستمرة، وما هو الجدول الزمني الواقعي للنشر، وما هي معايير النجاح التي ستُستخدم للحكم على ما إذا كان الوكيل يقدم قيمة. يجب أن تكون معايير النجاح قابلة للقياس وليست طموحة، مع مقاييس محددة يمكن للمشغل تتبعها بدون أدوات قياس غير موجودة بعد.

ماذا تسأل البائعين في المكالمة الأولى التي تستغرق 30 دقيقة

يجب أن تكون المكالمة الأولى مع البائع لمدة 30 دقيقة وأن تجيب على خمسة أسئلة. البائعون الذين لا يستطيعون الإجابة على هذه الأسئلة في 30 دقيقة إما أن منتجاتهم لم تُنتج بعد بالمستوى الذي يتطلبه النشر على مستوى الممتلكات أو أنهم يستخدمون المكالمة لتأهيل المشغل بدلاً من تقديم معلومات مفيدة. كلا السببين كافٍ للانتقال إلى بائعين آخرين.

السؤال الأول: هل يتكامل الوكيل بشكل أصلي مع نظام إدارة الممتلكات المحدد الذي يعمل به العقار، وما هي العمليات التي يمكن للوكيل أن يؤديها مقابل نظام إدارة الممتلكات. تكشف الإجابة ما إذا كان التكامل حقيقيًا أم نظريًا وما إذا كان الوكيل يمكنه القيام بعمل مفيد أو مجرد الإجابة على الأسئلة.

السؤال الثاني: كيف يبدو الجدول الزمني النموذجي للنشر من توقيع العقد إلى بدء الإنتاج، وما الذي يحتاجه المشغل للقيام به خلال هذا الجدول الزمني. تكشف الإجابة ما إذا كان النشر واقعيًا لمشغل بدون موارد تقنية مخصصة أو ما إذا كان الجدول الزمني يفترض قدرات لا يمتلكها المشغل.

السؤال الثالث: ما هي التكلفة الإجمالية لأول 12 شهرًا بما في ذلك أي رسوم إعداد، ورسوم اشتراك شهرية، ورسوم لكل محادثة أو لكل غرفة، ورسوم تكامل، ورسوم دعم. تكشف الإجابة ما إذا كان التسعير صادقًا أو ما إذا كان سعر العرض التقديمي سيتضاعف بمجرد التفاوض على تفاصيل العقد.

السؤال الرابع: هل يمكن للمشغل رؤية عرض توضيحي مباشر للوكيل يعمل في بيئة إدارة ممتلكات تشبه إعداد المشغل، وهل يمكن للمشغل التحدث مع عملاء مرجعيين يديرون عقارات مماثلة. تكشف الإجابة ما إذا كان البائع لديه نشرات حية تتطابق مع ملف تعريف المشغل أو ما إذا كان المشغل سيكون عميلًا رائدًا.

السؤال الخامس: ماذا يحدث عند انتهاء العقد. هل يمكن للمشغل التمديد، أو إعادة التفاوض، أو الإنهاء، وما هي البيانات والتكوينات التي يحتفظ بها المشغل بعد الإنهاء. تكشف الإجابة عن ديناميكيات الاحتجاز ورافعة التجديد التي سيواجهها المشغل في غضون 12 إلى 24 شهرًا.

كيفية ضغط مراجعات المراجع في معلومات مفيدة في ساعة واحدة لكل منها

تعتبر مراجعات المراجع هي الإشارة الأكثر موثوقية في تقييم الموردين لأن العملاء المرجعيين يصفون تجربة النشر الفعلية بدلاً من السرد التسويقي. لا يمكن للمقيمين على مستوى الممتلكات إجراء برامج مراجعة مراجع واسعة النطاق، ولكن مكالمة واحدة مدتها ساعة واحدة مع عميل مرجعي واحد أو اثنين لكل مورد مرشح نهائي تنتج عادة إشارة كافية لتأكيد أو رفض اختيار المورد.

يجب أن تركز مكالمة المرجع على الواقع العملي لتشغيل الوكيل بدلاً من قصة النشر. كم من الوقت يقضيه المشغل على الوكيل في الأسبوع النموذجي، ما هي أنواع المشاكل التي تنشأ، كيف يستجيب المورد عند حدوث المشاكل، ما الذي فاجأ المشغل بشأن النشر مقارنة بالتوقعات الأصلية، وهل سيشتري المشغل الوكيل مرة أخرى مع معرفة ما يعرفونه الآن. تكشف الإجابات الصادقة على هذه الأسئلة ما إذا كان الوكيل يقدم قيمة في الإنتاج أو ما إذا كان يستهلك اهتمامًا أكثر مما وفره.

ملف تعريف العميل المرجعي مهم. مرجع من عقار تدار من قبل شركة يضم 400 غرفة لا يخبر المقيم أي شيء مفيد حول كيفية تعامل البائع مع عقار مستقل يضم 60 غرفة. يجب على المقيم الإصرار على المراجع التي تتطابق مع ملف تعريف المشغل ويجب أن يتعامل مع المراجع التي لا تتطابق على أنها تسويق وليست إشارة تقييم. البائعون الذين لا يستطيعون تقديم مراجع متطابقة مع الملف الشخصي يكشفون أنهم لم ينشروا بعد مقابل هذا الملف الشخصي.

لماذا يجب هيكلة المشاريع التجريبية بشكل مختلف للمشترين على مستوى الممتلكات

عادةً ما تتضمن برامج المشاريع التجريبية (Pilot programs) التي تصممها فرق الشراء في الشركات خطط اختبار مفصلة، وقواعد تقييم رسمية، وفترات تقييم متعددة الأشهر لا يمكن للمشترين على مستوى الممتلكات تنفيذها. يجب هيكلة المشروع التجريبي بشكل مختلف للتقييم على مستوى الممتلكات، مع جدول زمني أقصر، ونطاق أضيق، ومعايير نجاح واضحة يمكن للمشغل تقييمها بدون قدرة تحليلية متخصصة.

المشروع التجريبي المناسب للتقييم على مستوى الممتلكات يستمر لمدة أربعة إلى ستة أسابيع مقابل سير عمل واحد يواجهه المشغل حاليًا بصعوبة. يتم تكوين الوكيل للتعامل مع سير العمل المحدد هذا، ويقيس المشغل النتيجة، ويستند قرار الالتزام أو الانسحاب إلى ما إذا كان سير العمل قد تحسن بشكل قابل للقياس. لا يحاول المشروع التجريبي تقييم الوكيل عبر كل حالة استخدام محتملة لأن هذا النطاق غير قابل للإدارة للمقيم على مستوى الممتلكات.

يجب تحديد معايير النجاح للمشروع التجريبي قبل أن يبدأ المشروع التجريبي ويجب أن تكون محددة بما يكفي لجعل النتيجة واضحة. المشروع التجريبي الذي يستهدف تقليل المكالمات الواردة إلى مكتب الاستقبال بنسبة 30 بالمائة خلال أسابيع المشروع التجريبي ينجح أو يفشل بناءً على قياس يمكن للمشغل إجراؤه باستخدام الأدوات الحالية. المشروع التجريبي الذي يستهدف تحسين رضا الضيوف يكون أصعب في التقييم لأن القياس أكثر ضوضاء والتخصيص غير مؤكد. كلما كانت معايير النجاح أضيق، كان التقييم أكثر موثوقية.

ما هي الحمايات التعاقدية التي تعوّض عن العناية الفنية المحدودة

لا يستطيع القائمون بتقييم الممتلكات إجراء العناية الفنية اللازمة بالمستوى الذي تقوم به فرق المشتريات المؤسسية. يعوّض الإطار هذه الفجوة بالحمايات التعاقدية التي تحد من تعرض المُشغّل للخطر إذا فشل الوكيل في الأداء كما هو موعود.

الحماية الأولى هي بند خروج محدد يسمح للمُشغّل بإنهاء العقد إذا فشل الوكيل في تلبية معايير أداء محددة ضمن نافذة تقييم محددة. يجب أن يتم تفعيل بند الخروج بواسطة مقاييس موضوعية بدلاً من الرضا الذاتي، ويجب أن يتم قياس المقاييس من قبل البائع والتحقق منها من قبل المُشغّل. البائعون الذين يرفضون بنود الخروج المرتبطة بالأداء يكشفون أنهم لا يثقون في قدرتهم على التسليم.

الحماية الثانية هي التزام استقرار الأسعار الذي يحد من مدى زيادة البائع للتسعير عند التجديد. عقود الضيافة التي تتجدد تلقائيًا بأسعار يحددها البائع تضع المُشغّل في موقف تفاوضي ضعيف عند نقطة التجديد. يحد السقف التعاقدي على أسعار التجديد من تعرض المُشغّل لنموذج الخداع الذي يستخدمه بعض البائعين.

الحماية الثالثة هي التزام قابلية نقل البيانات والتكوينات الذي يضمن للمُشغّل إمكانية استخراج بياناته وتكويناته إذا قرر مغادرة البائع. يجب أن يكون الالتزام محددًا بشأن البيانات القابلة للنقل، والشكل الذي يتم تسليمها به، والجدول الزمني المطبق. البائعون الذين يتعاملون مع قابلية النقل كمشكلة يجب التفاوض عليها حالة بحالة يكشفون عن استراتيجية الاحتكار التي ستصبح ذات صلة في لحظة التجديد.

كيفية تقييم استقرار البائع بدون محلل مالي

أهمية استقرار البائع تكمن في أن عمليات نشر وكلاء الضيافة هي التزامات متعددة السنوات، وفشل البائع في منتصف النشر يسبب اضطرابًا تشغيليًا. لا يستطيع مقيمو مستوى العقار إجراء تحليل مالي لبيانات البائع المالية، ولكن يمكنهم استخدام مؤشرات بديلة تدل على الاستقرار دون الحاجة إلى قدرة متخصصة.

المؤشر البديل الأول هو عدد العملاء. البائعون الذين لديهم مئات العملاء المدفوعين هم أكثر عرضة للبقاء قيد التشغيل من البائعين الذين لديهم عشرات. يجب أن يكون عدد العملاء قابلاً للتحقق وليس مجرد ادعاء، مع شعارات عملاء مرئية للعامة أو تقارير صناعية من طرف ثالث تؤكد الادعاء.

المؤشر البديل الثاني هو تاريخ التمويل وهيكل الملكية. البائعون الذين يدعمهم مستثمرون راسخون لديهم سجل حافل في تكنولوجيا الضيافة يكونون عادة أكثر استقرارًا من البائعين الذين يمولهم مستثمرون أفراد أو يعملون بدون رأس مال خارجي. البائعون الذين تم الاستحواذ عليهم من قبل شركات أكبر راسخة يكونون عادة الأكثر استقرارًا. تكون المعلومات عادة متاحة من خلال الصحافة التجارية الصناعية ومن خلال موقع البائع الإلكتروني الخاص به.

المؤشر البديل الثالث هو عمق النظام البيئي للتكامل. البائعون الذين لديهم تكاملات مع أنظمة إدارة ممتلكات متعددة، ومديري قنوات، ومنصات إدارة الإيرادات، يكونون عادة أكثر التزامًا بسوق الضيافة وأقل احتمالًا للتحول. وقد يكون البائعون الذين لديهم نظم بيئية تكاملية ضحلة يختبرون سوق الضيافة بدلاً من الالتزام به.

لماذا يتعامل إطار التقييم مع التكلفة الإجمالية بشكل مختلف عن أدلة المشتريات

تقوم أدلة المشتريات المؤسسية بتقييم التكلفة الإجمالية على مدى خمس سنوات باستخدام نماذج مالية مفصلة. لا يمتلك مقيمو الأصول الوقت أو القدرة التحليلية لبناء نماذج لخمس سنوات، لكنهم يحتاجون إلى رؤية واضحة للتكلفة الإجمالية تتجاوز ميزانية العام الأول.

يطلب الإطار التكلفة الإجمالية للعام الأول، والتكلفة الإجمالية المتوقعة للعام الثاني بافتراض نفس حجم الاستخدام، والحد الأقصى التعاقدي لزيادات التكلفة عند التجديد. هذه الأرقام الثلاثة تمنح المشغل رؤية قابلة للدفاع عنها للتكلفة متعددة السنوات دون الحاجة إلى نمذجة معقدة. تكشف الإجابة الصادقة لتكلفة العام الثاني عادة عن فئات رسوم كانت غائبة عن عرض العام الأول، ويكشف الحد الأقصى التعاقدي عن مدى تعرض المشغل لقرارات تسعير البائع.

يسأل الإطار أيضًا عن مسار التكلفة إذا توسع النشر. إذا وسع المشغل الوكيل ليشمل مهام عمل إضافية، أو قنوات إضافية، أو عقارات إضافية، فماذا يصبح هيكل التكلفة. يكشف الجواب عما إذا كان البائع في وضع يسمح له بالنمو مع المشغل بأسس اقتصادية مقبولة أو ما إذا كان التوسع سيؤدي إلى تغييرات في الأسعار لا يمكن للمشغل قبولها.

ماذا تفعل عندما تتعارض إجابات البائع مع تقارير العملاء المرجعيين

أهم إشارة في تقييم البائع هي التضارب بين ما يدعيه البائع وما يبلغه العملاء المرجعيون. يصف البائعون عمليات النشر بمصطلحات تسويقية، ويصف العملاء المرجعيون نفس عمليات النشر بمصطلحات تشغيلية، وتكشف الفجوة بين الوصفين ما يجب أن يتوقعه المشغل من عملية النشر الخاصة به.

يتعامل الإطار مع التضارب بين البائع والمراجع كإشارة خطيرة تتطلب حلاً قبل المضي قدمًا. إذا ادعى البائع أن النشر يستغرق 30 يومًا وأبلغ العملاء المرجعيون أنه استغرق 90 يومًا، فيجب أن يتوقع المشغل 90 يومًا بدلاً من 30. إذا ادعى البائع أن الوكيل يتعامل مع 80 بالمائة من استفسارات الضيوف وأبلغ العملاء المرجعيون أن المعدل الفعلي هو 50 بالمائة، فيجب على المشغل التخطيط لـ 50 بالمائة. سرد البائع هو الحالة المتفائلة، وتجربة العميل المرجعي هي الحالة الواقعية.

عندما تظهر التضاربات، يجب على المشغل أن يطلب من البائع مباشرة شرح الفجوة. يقر البائعون الصادقون بأن عمليات النشر الأولية تستغرق وقتًا أطول من عمليات النشر الناضجة وأن الأداء يختلف باختلاف ملف تعريف العقار. يتجنب البائعون الأقل صدقًا السؤال أو يعزون الفجوة إلى سوء استخدام العميل المرجعي. صدق الاستجابة هو بحد ذاته إشارة عن البائع.

كيفية الاختيار بين موردين يجتازان الإطار كليهما

تنتهي بعض التقييمات بوجود موردين يجتازان جميع المعايير الجوهرية، ويواجه المشغل قرار كسر التعادل. يوفر الإطار ثلاثة عوامل لكسر التعادل تنتج قرارًا قابلاً للدفاع عنه دون إطالة التقييم من خلال جولات إضافية.

العامل الأول لكسر التعادل هو جودة العلاقة مع الأشخاص الذين سيتعامل معهم المشغل فعليًا بعد النشر. عادة ما لا يكون مندوب المبيعات الذي يبرم الصفقة هو قائد التنفيذ ولا جهة الاتصال للدعم المستمر. أصر على مقابلة قائد التنفيذ وفريق الدعم قبل التوقيع، ووزِن جودة العلاقة مع هؤلاء الأشخاص بشكل أكبر من العلاقة مع مندوب المبيعات.

العامل الثاني لكسر التعادل هو حزمة الحماية التعاقدية. البائعون الذين يقدمون شروط خروج أقوى، وحدودًا صارمة لأسعار التجديد، والتزامات أوضح بقابلية النقل، يراهنون على قدرتهم على التسليم والاحتفاظ بالعميل من خلال الأداء بدلاً من الاحتكار. الاستعداد لتقديم الحماية هو بحد ذاته إشارة على الثقة.

العامل الثالث لكسر التعادل هو جودة المراجع المحلية. العملاء المرجعيون في نفس المنطقة الجغرافية، ونوع العقار نفسه، والانتساب إلى العلامة التجارية نفسه كالمشغل، يقدمون إشارة أقوى من المراجع التي تتطابق مع واحد أو اثنين فقط من هذه الأبعاد. عادة ما يكون البائع الذي تتطابق مراجعاته الأقرب مع المشغل هو الخيار الأكثر أمانًا حتى لو سجل البائع الآخر أعلى هامشيًا في القدرة التقنية.

لماذا يتضمن الإطار وظيفة فرض القرار

أحيانًا يتعثر مقيمو العقارات في حلقات التقييم لأن غياب موعد نهائي للمشتريات المؤسسية يزيل وظيفة الفرض التي تدفع القرارات. يتضمن الإطار موعدًا نهائيًا للقرار يلتزم به المشغل قبل بدء التقييم، مع فهم أن الموعد النهائي سينتج قرارًا بناءً على أفضل المعلومات المتاحة بدلاً من المعلومات المثالية.

يجب أن يكون الموعد النهائي ستة أسابيع من بدء التقييم. ستة أسابيع كافية لإجراء مكالمات البائعين الأولى، وإجراء فحوصات المراجع، وهيكلة مشروع تجريبي إذا لزم الأمر، والتوصل إلى قرار. عادة ما يؤدي المزيد من الوقت إلى شلل التحليل بدلاً من اتخاذ قرارات أفضل، ويؤدي وقت أقل إلى فرض القرارات قبل اكتمال فحوصات المراجع.

الموعد النهائي مهم لأن تقييم البائع له تكلفة فرصة. كل أسبوع يقضيه المشغل في التقييم هو أسبوع لم يحقق فيه العقار بعد القيمة التي سيوفرها الوكيل. قرار معقول يتخذ في الموعد النهائي يكون دائمًا أفضل تقريبًا من قرار مثالي يتخذ بعد ثلاثة أشهر، ويقبل الإطار هذا التبادل بشكل صريح.

ماذا يأتي بعد القرار وقبل بدء الإنتاج

القرار هو بداية النشر بدلاً من نهاية التقييم. يتضمن الإطار بروتوكولاً ما بعد القرار يحمي المشغل خلال فترة التنفيذ ويضمن أن النشر يقدم ما وعد به التقييم.

الخطوة الأولى بعد القرار هي وضع خطة نشر مكتوبة تتضمن معالم محددة، وتخصيصات للمالكين، وتواريخ. يجب أن يشارك في صياغة الخطة المشغل والبائع، مع التزام كلا الطرفين بمسؤولياتهما الخاصة. يكشف البائعون الذين يقاومون خطة نشر مكتوبة أن النشر ليس محددًا جيدًا كما يوحي عملية البيع.

الخطوة الثانية هي جدول دفع يعتمد على الإنجازات يربط دفعات البائع بإنجازات النشر. البائعون الذين يتلقون كامل المبلغ عند التوقيع لديهم حافز أقل لدفع عملية النشر من البائعين الذين يتلقون دفعات على أقساط مرتبطة بالتقدم المحرز. يجب أن يحتفظ جدول الدفع بجزء كبير من قيمة العقد حتى بدء الإنتاج وقبول المشغل.

الخطوة الثالثة هي معيار قبول محدد يحدد متى يعتبر النشر مكتملاً. يجب أن يكون معيار القبول قابلاً للقياس ويجب الاتفاق عليه قبل بدء النشر. عمليات النشر التي تتأخر دون لحظة قبول واضحة تترك المشغل في موقف غامض حيث يعتبر البائع العمل قد اكتمل والمشغل لا يعتبر كذلك.

كيف يبني المشترون على مستوى الممتلكات الثقة بدون دعم الشركات

أكبر حاجز نفسي لتقييم البائعين على مستوى الممتلكات هو غياب دعم الشركات للقرار. أحيانًا يتردد المديرون العامون وأصحاب الفنادق المستقلون الذين يتخذون هذه القرارات بمفردهم في الالتزام لأنه لا يوجد فريق مشتريات تابع للشركة للتحقق من صحة الاختيار. يعالج الإطار هذا الحاجز بمنح المشغل عملية قابلة للدفاع عنها وأدلة موثقة بدلاً من محاولة استبدال التحقق من صحة الشركات.

المشتري على مستوى الممتلكات الذي قام بتوثيق ملف تعريف المشغل، وأجرى مكالمات منظمة مع البائعين، وأجرى فحوصات مرجعية، وتحقق من الحمايات التعاقدية، واتخذ قرارًا وفقًا لجدول زمني محدد، قد قام بالعمل الذي يبرر القرار. قد يكون القرار سيئًا لأن أي إطار تقييم لا يضمن النتائج، ولكن العملية قابلة للدفاع عنها بغض النظر عن النتيجة، ويمكن للمشغل التعلم من النشر دون التشكيك في عملية اتخاذ القرار.

يتم اختيار أفضل وكلاء الذكاء الاصطناعي للفنادق والضيافة على مستوى العقار من خلال هذا النوع من العملية المنضبطة بدلاً من آليات المشتريات الواسعة. المشغلون الذين يلتزمون بهذا الانضباط يحصلون على علاقات بائعين فعالة وعمليات نشر تقدم القيمة. يميل المشغلون الذين يتخطون الانضباط إلى تعلم نفس الدروس بطريقة أصعب، مع بائعين غير مناسبين وعمليات نشر استهلكت الميزانية دون إنتاج القيمة التي وعدت بها المحادثة الأصلية.

عن TFSF Ventures

TFSF Ventures FZ-LLC (RAKEZ License 47013955) هي شركة رائدة في الهندسة المعمارية للمشاريع، تقوم بنشر بنية تحتية للوكلاء الأذكياء عبر الأعمال التجارية من خلال ثلاثة محاور متكاملة: البنية التحتية الوكيلة، وطرق الدفع غير التقليدية، ومحرك مشاريع كامل. بفضل 27 عامًا من الخبرة في المدفوعات والبرامج، تعمل TFSF عالميًا، وتخدم 21 قطاعًا باستخدام منهجية نشر خلال 30 يومًا. اعرف المزيد على https://tfsfventures.com

قم بتقييم الذكاء التشغيلي المجاني

أجب عن بعض الأسئلة السريعة حول عملك. احصل على مخطط مخصص لنشر الذكاء الاصطناعي في غضون 24 إلى 48 ساعة يتضمن توصيات الوكلاء، والهندسة المعمارية، وخارطة طريق خاصة بعملياتك. لا توجد مكالمة مبيعات. لا التزام. مجرد بيانات. ابدأ من https://tfsfventures.com/assessment

Originally published at https://tfsfventures.com/blog/building-the-evaluation-framework-for-the-best-ai-agents-for-hotels-and-hospitality

Written by TFSF Ventures Research