ایجاد چارچوب ارزیابی برای بهترین عوامل هوش مصنوعی برای سازمانهای غیرانتفاعی که مدیران اجرایی میتوانند بدون کمیته فناوری اطلاعات آنها را اجرا کنند
یک چارچوب ارزیابی هشت مرحلهای برای بهترین عوامل هوش مصنوعی برای سازمانهای غیرانتفاعی که مدیران اجرایی میتوانند بدون کمیته فناوری اطلاعات اجرا کنند.
اکثر مدیران اجرایی سازمانهای غیرانتفاعی کمیته فناوری اطلاعات ندارند. آنها هیئت مدیرهای با یک خزانهدار، یک رئیس توسعه، و چندین عضو متمرکز بر برنامه دارند که هیچکدام از آنها پیشزمینه فنی لازم برای ارزیابی زیرساخت عامل هوش مصنوعی با دقت لازم را دارا نیستند. نتیجه این میشود که تصمیمات مربوط به خرید هوش مصنوعی در این بخش اغلب به فروشندهای که قانع کنندهتر ارائه داده است یا پلتفرمی که یک سازمان مشابه استفاده کرده است، ارجاع داده میشود، که هیچکدام اساس قابل دفاعی برای سرمایهگذاری در زیرساخت عملیاتی نیستند.
این مقاله روششناسی چارچوب ارزیابی را که یک مدیر اجرایی میتواند به طور مستقل، بدون نیاز به کمیته فناوری اطلاعات یا مشاوران فنی خارجی، برای اتخاذ یک تصمیم قابل دفاع در مورد بهترین عوامل هوش مصنوعی برای سازمانهای غیرانتفاعی در زمینه عملیاتی خاص خود، اجرا کند، توضیح میدهد. این چارچوب حول هشت مرحله ارزیابی ساخته شده است که یک برنامه استقرار واضح را مبتنی بر واقعیت عملیاتی و نه پیامرسانی فروشنده، تولید میکند.
گام اول: تبدیل فشار عملیاتی به موارد استفاده خاص
نقطه شروع هر ارزیابی، تبدیل فشار عملیاتی عمومی به موارد استفاده خاص است که یک عامل میتواند به طور معقولی آنها را مدیریت کند. مدیران اجرایی معمولاً میدانند که سازمان در کجا تحت فشار است. تبدیل این حس شهودی به موارد استفاده خاص نیاز به نظم بیشتری دارد تا آنچه فروشندگان معمولاً نشان میدهند.
یک مورد استفاده سه جزء دارد. اول، کاری که باید انجام شود و به اندازهای ملموس توصیف شود که فردی خارج از سازمان بتواند درک کند موفقیت چگونه به نظر میرسد. دوم، حجم و دفعات آن کار است که تعیین میکند آیا اتوماسیون عامل از نظر عملیاتی معنادار است یا خیر. سوم، حالتهای شکست فعلی کار است که اغلب نشان میدهد کمک هوش مصنوعی واقعاً در کجا مفید خواهد بود در مقابل جایی که سربار اضافه میکند.
مدیران اجرایی باید قبل از هرگونه مکالمه با فروشنده، لیستی مکتوب از سه تا شش مورد استفاده کاندیدا تهیه کنند. این لیست ارزیابی را محدود میکند. فروشندگانی که میتوانند توضیح دهند که چگونه عوامل آنها به موارد استفاده خاص در لیست پاسخ میدهند، باید مورد توجه قرار گیرند. فروشندگانی که به ادعاهای قابلیتهای عمومی روی میآورند، چنین نیستند.
نظم شروع با موارد استفاده از الگوی رایجی که در آن دموهای فروشنده مکالمه را هدایت میکنند، جلوگیری میکند. دموها برای تحت تأثیر قرار دادن طراحی شدهاند. موارد استفاده، ارزیابی را مبتنی بر واقعیت عملیاتی میکنند، که در نهایت استقرار باید در آنجا عمل کند.
این مرحله معمولاً دو تا سه ساعت از زمان مدیر اجرایی را میگیرد و وضوحی تولید میکند که هیچ میزانی از تحقیق فروشنده نمیتواند جایگزین آن شود.
گام دوم: نقشهیابی سیستمهای عملیاتی موجود
گام بعدی نقشهیابی سیستمهای عملیاتی است که سازمان در حال حاضر از آنها استفاده میکند، با توجه به اینکه دادهها در کجا قرار دارند، چگونه بین سیستمها حرکت میکنند، و در کجا اصطکاک یکپارچهسازی در حال حاضر اتفاق میافتد. عوامل هوش مصنوعی باید در این چشمانداز سیستمی عمل کنند و معماریهایی که این چشمانداز را نادیده میگیرند، استقرارهایی را تولید میکنند که به طور قابل پیشبینی شکست میخورند.
نقشهیابی نیاز به عمق فنی ندارد. این کار نیاز به شناسایی دارد که کدام سیستمها کدام دادهها را نگهداری میکنند، کدام کارکنان از کدام سیستمها استفاده میکنند، و در کجا اطلاعات در حال حاضر باید به صورت دستی بین سیستمها جابجا شوند تا کار عملیاتی را پشتیبانی کنند. یک نمودار ساده روی تخته سفید یا در یک صفحه گسترده بیشتر آنچه ارزیابی نیاز دارد را پوشش میدهد.
مهمترین سؤالی که باید پاسخ داده شود این است که کدام سیستمها برای کدام دادهها معتبر هستند. سوابق اهداکنندگان در CRM معتبر هستند. دادههای شرکتکنندگان برنامه در سیستم مدیریت پرونده معتبر هستند. سوابق مالی در سیستم حسابداری معتبر هستند. عواملی که به این سلسله مراتب احترام میگذارند به طور پاکیزه عمل میکنند. عواملی که آن را نادیده میگیرند، ناهماهنگی دادهای را تولید میکنند که به سرعت اعتماد را از بین میبرد.
نقشهیابی همچنین باید شناسایی کند که کدام سیستمها باید با زیرساخت عامل ادغام شوند تا موارد استفاده کاندیدا کار کنند. موارد استفادهای که نیاز به یکپارچگی در چندین سیستم دارند، پیچیدهتر از موارد استفادهای هستند که داخل یک سیستم واحد عمل میکنند، و برنامه استقرار باید این پیچیدگی را با صداقت منعکس کند.
مدیران اجرایی که از این مرحله صرفنظر میکنند، اغلب با پیشنهادهای فروشندهای روبرو میشوند که قابلیت یکپارچهسازی را فرض میکنند که سازمان ندارد، که مشکلات اجرایی را تولید میکند که تنها پس از شروع استقرار ظاهر میشوند.
گام سوم: تعریف بودجه عملیاتی برای استقرار
بودجه عملیاتی مهمترین محدودیت در تصمیمات عامل هوش مصنوعی است و مدیران اجرایی باید آن را به صراحت قبل از هرگونه مکالمه قیمتگذاری با فروشنده تعریف کنند. بودجه عملیاتی هزینه سالانه تکراری است که سازمان میتواند پس از اینکه استقرار در تولید قرار گرفت، آن را تحمل کند، از جمله هزینههای فروشنده و هزینههای ظرفیت داخلی.
سه عدد مهم هستند. اول، هزینه تکراری فروشنده که سازمان میتواند جذب کند، از جمله مجوز، مصرف، و تعامل مداوم با شریک. دوم، ظرفیت کارکنان که سازمان میتواند به مدیریت استقرار اختصاص دهد، که به جای تعهدات آرمانگرایانه، بصورت زمان کار پارهوقت بیان میشود. سوم، بودجه اضطراری برای هزینههای غیرمنتظرهای که استقرارهای غیرانتفاعی دائماً با آنها روبرو میشوند، معمولاً بیست تا سی درصد از هزینههای برنامهریزی شده فروشنده.
تعریف این اعداد نیاز به گفتگوی صادقانه با خزانهدار یا مسئول مالی درباره آنچه سازمان واقعاً میتواند تحمل کند، دارد. بودجه عملیاتی آرمانگرایانه نیست. این عددی است که مالی میتواند در برابر تعهدات عملیاتی موجودی که سازمان از قبل دارد، دفاع کند.
بودجه عملیاتی سپس انتخاب فروشنده را محدود میکند. فروشندگانی که مسیر هزینه کلی آنها تا سال سوم از بودجه عملیاتی تجاوز میکند، نباید جدی گرفته شوند، صرفنظر از اینکه قیمتگذاری سال اول چقدر چشمگیر به نظر میرسد. عدم تطابق بین قیمتگذاری فروشنده و بودجه عملیاتی، رایجترین علت استقرار عوامل هوش مصنوعی در سازمانهای غیرانتفاعی است که پس از پایان قیمتگذاری اولیه، بیصدا ناپدید میشوند.
مدیران اجرایی که بودجه عملیاتی را قبل از ارزیابی فروشنده تعریف میکنند، به تصمیماتی میرسند که میتوانند آنها را حفظ کنند. مدیران اجرایی که به قیمتگذاری فروشنده اجازه میدهند بودجه عملیاتی را تعیین کند، به تصمیماتی میرسند که اغلب استقرارهایی را تولید میکنند که سازمان قادر به ادامه فعالیت آنها نیست.
گام چهارم: ارزیابی تناسب فروشنده از طریق سوالات عملیاتی به جای دموها
مکالمه ارزیابی فروشنده باید حول سوالات عملیاتی و نه نمایش دموها ساختار یابد. دموها آنچه را که فروشنده میخواهد نشان دهد. سوالات عملیاتی نشان میدهند که آیا قابلیتهای فروشنده با واقعیت عملیاتی سازمان مطابقت دارد یا خیر.
سوالاتی که باید از هر فروشنده پرسیده شود شامل این است که چگونه عوامل آنها موارد استفاده خاص شناسایی شده در گام اول را مدیریت میکنند، چگونه با سیستمهای نقشهبرداری شده در گام دوم یکپارچه میشوند، و چگونه مسیر هزینه کلی با بودجه عملیاتی تعریف شده در گام سوم همسو میشود. فروشندگانی که به این سوالات به طور خاص و صادقانه پاسخ میدهند، سزاوار توجه مداوم هستند. فروشندگانی که طفره میروند یا کلیگویی میکنند، چنین نیستند.
سوالات عملیاتی اضافی باید شامل مدیریت استثنا، مدیریت تغییر، الزامات آموزشی، و مسیر مهاجرت در صورتی که سازمان تصمیم بگیرد فروشنده دیگر مناسب نیستند، باشد. هر یک از این زمینهها جایی است که ادعاهای قابلیت فروشنده با واقعیت عملیاتی روبرو میشود، و هر یک از آنها جایی است که پاسخهای فروشنده اغلب بیشتر از دمو، اطلاعاتی درباره تناسب نشان میدهند.
مکالمه ارزیابی باید یک ارزیابی مکتوب از عملکرد هر فروشنده در برابر سوالات عملیاتی را تولید کند، نه یک ماتریس مقایسه ویژگیها. مقایسههای ویژگیها معمولاً به جای آشکار کردن تناسب، آن را پنهان میکنند، زیرا اکثر فروشندگان بیشتر ویژگیها را دارند و تفاوتهای مهم معمولاً در مورد نحوه عملکرد واقعی ویژگیها در عملیات است تا اینکه آنها روی کاغذ وجود داشته باشند.
مدیران اجرایی که مکالمات با فروشنده را به این روش ساختار میدهند، ارزیابیهایی را تولید میکنند که میتوانند در برابر هیئت مدیره از آنها دفاع کنند. مدیران اجرایی که به دموهای فروشنده اجازه میدهند مکالمه را هدایت کنند، تصمیماتی را تولید میکنند که توجیه آنها در هنگام عدم رضایت از نتایج دشوارتر است.
گام پنجم: شناسایی ظرفیت پیادهسازی و نگهداری مورد نیاز
هر استقرار عامل هوش مصنوعی نیاز به ظرفیت پیادهسازی و نگهداری مداوم دارد، و مدیران اجرایی باید قبل از اجازه استقرار، مشخص کنند که این ظرفیت از کجا تأمین خواهد شد. ظرفیت پیادهسازی شامل کار طراحی، ساخت، و استقرار عوامل است. ظرفیت نگهداری شامل کار نگهداری آنها پس از استقرار است.
سه منبع ممکن است وجود داشته باشد. ظرفیت کارکنان داخلی، ظرفیت خارجی قراردادی از طریق فروشنده یا شریک استقرار، و رویکردهای ترکیبی که هر دو را ترکیب میکنند. هر منبع دارای ویژگیهای هزینه، کنترل، و دوام متفاوتی است، و ترکیب صحیح بستگی به ظرفیت فناوری موجود سازمان و تحمل ریسک آن دارد.
برای سازمانهایی که کارکنان فناوری داخلی ندارند، ظرفیت خارجی قراردادی انتخاب واقعبینانهای برای پیادهسازی و نگهداری است. هزینه بیشتر است اما ریسک عملیاتی مهار میشود. برای سازمانهایی که مقداری ظرفیت فناوری داخلی دارند، رویکردهای ترکیبی اغلب به خوبی کار میکنند، با شرکای خارجی که پیادهسازی را انجام میدهند و کارکنان داخلی کارهای نگهداری روتین را انجام میدهند.
مسئله ظرفیت نگهداری جایی است که مدیران اجرایی معمولاً این نیاز را دستکم میگیرند. استقرارهایی که فرض میکنند نگهداری بدون ظرفیت اختصاصی به طور طبیعی انجام خواهد شد، به طور مداوم ظرف دوازده تا هجده ماه شکست میخورند. استقرارهایی که به صراحت بودجه نگهداری را تأمین میکنند، داخلی یا قراردادی، به طور قابل توجهی پایدارتر هستند.
شرکای استقرار که به عنوان زیرساخت تولید و نه به عنوان فروشندگان پلتفرم عمل میکنند، مانند TFSF Ventures FZ-LLC، معمولاً تعاملات را با توجه صریح به نگهداری پس از استقرار ساختار میدهند. روش استقرار 30 روزه عوامل در حال کار را در تولید قرار میدهد اما همچنین عوامل را به طور کامل مستند میکند تا سازمان بتواند آنها را با کارکنان داخلی یا هر شریک فنی واجد شرایط نگهداری کند.
سرمایهگذاریهای استقرار از کمترین مقدار دهها هزار دلار برای استقرارهای متمرکز با تعداد محدودی از عوامل آغاز میشود که با تعداد عوامل، پیچیدگی یکپارچهسازی، و دامنه عملیاتی افزایش مییابد. کلیه استقرارها شامل یک هزینه انتقال زیرساخت هوش مصنوعی جداگانه تقریباً چهارصد تا پانصد دلار در ماه از Pulse AI، با قیمت تمام شده و بدون هیچگونه افزایشی است. مشتری مالکیت کامل کد را در زمان تحویل دارد، که توانایی مدیر اجرایی را برای مدیریت استقرار بدون وابستگی مداوم به فروشنده حفظ میکند.
مدیران اجرایی که به سوال ظرفیت صادقانه قبل از استقرار پاسخ میدهند، به توافقات پایداری میرسند. مدیران اجرایی که سوال را به تعویق میاندازند، اغلب هنگام خراب شدن چیزی و عدم حضور فردی برای رفع آن، شکاف را کشف میکنند.
گام ششم: برنامهریزی توالی استقرار
سازمانهای با رویکرد چندوجهی به ندرت از استقرار همزمان عوامل هوش مصنوعی در تمام موارد استفاده کاندیدا بهرهمند میشوند. ظرفیت جذب تغییرات عملیاتی محدود است و تلاش برای تغییر بیش از حد سریع، کارکنان را تحت فشار قرار میدهد و فشار برگشتی ایجاد میکند که کل استقرار را به خطر میاندازد.
توالی استقرار معمولاً باید با مورد استفادهای آغاز شود که پایه دادهای قویتر، پذیرش کارکنان بالاتر، و معیارهای موفقیت قابل اندازهگیریتری دارد. برای بسیاری از سازمانها، این کار مربوط به تأیید اهداکننده یا گزارشدهی معمول کمکهزینه است، زیرا دادهها ساختار یافتهاند و موفقیت یا شکست بلافاصله قابل مشاهده است.
استقرارهای بعدی میتوانند به موارد استفاده اضافی گسترش یابند، زیرا ظرفیت کارکنان برای مدیریت عوامل افزایش مییابد و سازمان قدرت ارزیابی عملکرد عامل را توسعه میدهد. هر استقرار باید هم نتایج عملیاتی را که برای آنها طراحی شده بود، و هم یادگیری سازمانی را که استقرار بعدی را شکل میدهد، تولید کند.
توالی استقرار همچنین باید شامل نقاط تصمیمگیری صریح باشد که سازمان بر اساس نتایج عملیاتی متعهد به گسترش یا توقف استقرار میشود. نقاط تصمیمگیری از الگوی رایجی که در آن استقرارها به دلیل اینرسی گسترش مییابند و نه از روی قصد، جلوگیری میکند، که اینگونه سازمانها با زیرساخت عاملی روبرو میشوند که در واقع آن را انتخاب نکرده بودند.
مدیران اجرایی که توالی استقرار را به صراحت برنامهریزی میکنند، خود را با قابلیت عامل تجمعی مییابند که به مرور زمان افزایش مییابد. مدیران اجرایی که بدون توالی به طور گسترده استقرار میکنند، اغلب خود را با پروژههای عامل unconnected مییابند که به ظرفیت عملیاتی نمیافزایند.
گام هفتم: ایجاد چارچوب اندازهگیری عملکرد
استقرارهای عامل هوش مصنوعی نیاز به اندازهگیری عملکرد دارند که نتایج عملیاتی را رصد کند، نه معیارهای عامل را. تعداد وظایف انجام شده توسط یک عامل، معیار درستی نیست. تعداد ساعات کارکنان برای کارهای با اهرم بالاتر، کیفیت خروجیهای عامل در برابر استانداردهای بررسی شده توسط انسان، و نتایج عملیاتی که عوامل برای بهبود آنها طراحی شدهاند، معیارهای درستی هستند.
چارچوب اندازهگیری عملکرد باید قبل از استقرار طراحی شود تا اندازهگیریهای پایه قبل از تغییر واقعیت عملیاتی توسط عوامل، ثبت شوند. بدون معیارهای پایه، ارزیابی اینکه آیا استقرار ارزش تولید میکند یا خیر، به یک مسئله ادراک تبدیل میشود تا اندازهگیری، که به ندرت برای استقرار مطلوب است.
چارچوب اندازهگیری همچنین باید فرکانس و مکان بررسی عملکرد را شناسایی کند. بررسی فصلی توسط مدیر اجرایی، بررسی سالانه توسط هیئت مدیره، و بررسی موردی هنگام بروز مشکلات، معمولاً برای عملیات غیرانتفاعی به خوبی کار میکند. بررسی با فرکانس کمتر تمایل دارد به مشکلات اجازه دهد تا تشدید شوند. بررسی با فرکانس بیشتر تمایل دارد ظرفیتی را مصرف کند که باید در جای دیگری سرمایهگذاری شود.
اندازهگیری عملکرد همچنین مبنایی برای تصمیمگیری در مورد گسترش، اصلاح، یا بازنشستگی عوامل در طول زمان است. بدون دادههای عملکرد، این تصمیمات به نبردهای حمایتی بین کارکنان علاقهمند و کارکنان بیعلاقه تبدیل میشوند. با دادههای عملکرد، این تصمیمات به قضاوتهای عملیاتی مبتنی بر شواهد تبدیل میشوند.
مدیران اجرایی که اندازهگیری عملکرد را قبل از استقرار ایجاد میکنند، شواهدی برای پشتیبانی از گزارشدهی به هیئت مدیره، مذاکره مجدد با فروشنده، و تصمیمات استراتژیک در مورد زیرساخت عامل در طول زمان دارند. مدیران اجرایی که از این مرحله صرفنظر میکنند، داستانهایی دارند که زمینه ضعیفتری برای هر یک از این مکالمات است.
گام هشتم: نگارش یادداشت تصمیمگیری استقرار
گام نهایی نگارش یک یادداشت تصمیمگیری استقرار است که کار تحلیلی و تصمیم را در قالبی مستند میکند که هیئت مدیره میتواند آن را بررسی کند و سازمان میتواند در طول زمان به آن رجوع کند. یادداشت نیازی به طولانی بودن ندارد. باید در مورد آنچه تصمیم گرفته شده و چرا، واضح باشد.
یادداشت باید شامل فشار عملیاتی که استقرار را برانگیخته است، موارد استفاده شناسایی شده، سیستمهای نقشهبرداری شده، بودجه عملیاتی تعریف شده، نتایج ارزیابی فروشنده، ترتیبات ظرفیت پیادهسازی و نگهداری، توالی استقرار، و چارچوب اندازهگیری عملکرد باشد. هر بخش باید مختصر اما خاص باشد.
نگارش یادداشت سه هدف دارد. اول، مجبور کردن مدیر اجرایی به بیان دقیق تصمیم، که اغلب شکافهای تحلیلی را نشان میدهد که باید قبل از مجوز بسته شوند. دوم، تولید سوابقی که هیئت مدیره میتواند آن را بررسی و تأیید کند، که حکمرانی را تقویت میکند. سوم، ایجاد حافظه سازمانی که از انتقال مدیر اجرایی جان سالم به در میبرد، که استقرار را در طول زمان محافظت میکند.
مدیران اجرایی که یادداشت را مینویسند، تفکر تحلیلی خود را با فرآیند نگارش تیزتر میبینند. مدیران اجرایی که از نگارش یادداشت صرفنظر میکنند، اغلب کشف میکنند که تصمیمی که فکر میکردند گرفتهاند، کمتر از آنچه تصور میکردند خاص بوده است، که بعداً منجر به غافلگیریهای استقرار میشود.
یادداشت، دستاوردی است که چارچوب هشت مرحلهای را به یک تصمیم قابل دفاع تبدیل میکند. این یادداشت، اثباتی است که مدیر اجرایی ارزیابی را با دقت انجام داده است، حتی بدون کمیته فناوری اطلاعات.
خطرات رایجی که مدیران اجرایی باید پیشبینی کنند
چندین خطر در ارزیابیهای هوش مصنوعی غیرانتفاعی که مدیران اجرایی بدون کمیته فناوری اطلاعات اجرا میکنند، تکرار میشوند. اولین مورد، اجازه دادن به انتخابهای سازمانهای همتا برای جایگزینی تحلیل است. آنچه برای یک سازمان مشابه کار کرده است ممکن است برای شما کار نکند، و وارد کردن تصمیمات همتا بدون اجرای چارچوب، معمولاً استقرارهایی را تولید میکند که بیشتر از عملیات شما، با همتا سازگار هستند.
خطر دوم، ادغام مکالمه بودجه عملیاتی در مکالمه قیمتگذاری فروشنده است. بودجه عملیاتی باید به طور مستقل، قبل از اطلاع از قیمتگذاری فروشنده، تعریف شود تا قیمتگذاری بتواند در برابر بودجه ارزیابی شود تا اینکه بودجه در برابر قیمتگذاری توجیه شود.
خطر سوم، تلقی ارزیابی به عنوان یک تمرین یکباره است. این چارچوب باید به صورت منظم، معمولاً هر دو تا سه سال، دوباره اجرا شود، زیرا فشارهای عملیاتی تغییر میکنند، چشمانداز فروشندگان تکامل مییابد، و تصمیمات استقراری که در یک دوره زمانی با سازمان سازگار بودهاند ممکن است در دوره بعدی دیگر سازگار نباشند.
خطر چهارم، سپردن کامل ارزیابی به یک فروشنده یا شریک مشاور است. فروشندگان انگیزههای خاص خود را دارند و شرکای مشاور اغلب روابط ترجیحی با فروشندگان دارند. مدیر اجرایی باید چارچوب را با ورودی فروشنده اجرا کند و نه اینکه اجازه دهد فروشندگان چارچوب را به نمایندگی از مدیر اجرایی اجرا کنند.
پیشبینی این خطرات، ارزیابیهایی را تولید میکند که در برابر بررسی هیئت مدیره و فشار عملیاتی مقاومت میکنند. نادیده گرفتن آنها، ارزیابیهایی را تولید میکند که تا زمانی که استقرار با اولین آزمون واقعی خود روبرو شود، قابل دفاع به نظر میرسند.
چرا یادداشت از مدیر اجرایی جان سالم به در میبرد
یادداشت تصمیمگیری استقرار همچنین عارضه ای است که از استقرار در طول انتقال مدیر اجرایی محافظت میکند. مدیران اجرایی سازمانهای غیرانتفاعی به طور متوسط هر پنج تا هفت سال نقش خود را تغییر میدهند، و زیرساخت عامل هوش مصنوعی که به حافظه سازمانی یک مدیر اجرایی وابسته باشد، تمایل دارد با هر انتقال تغییر کند یا مورد بازبینی قرار گیرد.
یک یادداشت مکتوب و واضح، به مدیر اجرایی بعدی پایه تحلیلی را میدهد تا ارزیابی کند که آیا استقرار هنوز به سازمان خدمت میکند، انتظارات اولیه چه بوده است، و چه چیزی باید تغییر کند تا استقرار دیگر منطقی نباشد. این تداوم به همان اندازه که کار عملیاتی است، کار حکمرانی نیز هست، و اهمیت آن بیش از آن چیزی است که اکثر هیئت مدیرهها در زمان تأیید استقرار اولیه متوجه آن میشوند.
مدیران اجرایی که یادداشت را با در نظر گرفتن جانشینان خود مینویسند، زیرساختی تولید میکنند که از انتقالها جان سالم به در میبرد. مدیران اجرایی که آن را فقط به عنوان یک سند تصمیمگیری فعلی مینویسند، زیرساختی تولید میکنند که برای حفظ انسجام خود به حضور مداوم آنها وابسته است.
چرا این چارچوب بدون تخصص فنی کار میکند
این چارچوب بدون تخصص فنی کار میکند زیرا نیازی به هیچگونه تخصص فنی ندارد. کار تحلیلی عملیاتی است و نه فنی. مدیران اجرایی عملیات خود را بهتر از هر فروشنده یا مشاوری میشناسند، و این چارچوب برای بهرهبرداری از این دانش عملیاتی طراحی شده است تا جایگزینی دانش فنی به جای آن.
کار فنی در فاز پیادهسازی اتفاق میافتد، پس از اینکه چارچوب تصمیم استقرار را تولید کرد. در آن زمان، مدیر اجرایی الزامات عملیاتی را به اندازه کافی واضح تعریف کرده است که فروشندگان و شرکا بتوانند آنها را به جای فرضیات خودشان، برآورده کنند. ظرفیت فنی از فروشنده یا شریک میآید، نه از مدیر اجرایی.
این جدایی بین تصمیم عملیاتی و پیادهسازی فنی، بینش کلیدی است که به مدیران اجرایی امکان میدهد تصمیمات قابل دفاع در مورد زیرساخت هوش مصنوعی را بدون کمیته فناوری اطلاعات اتخاذ کنند. تصمیم عملیاتی است. پیادهسازی فنی است. ترکیب این دو چیزی است که تصمیماتی را تولید میکند که نیاز به تخصص فنی دارند که سازمان آن را ندارد. جداسازی آنها تصمیماتی را تولید میکند که تخصص عملیاتی میتواند از آنها حمایت کند.
برای مدیران اجرایی که با تصمیم عامل هوش مصنوعی بدون ظرفیت مشاوره فنی قوی روبرو هستند، این چارچوب مسیری را ارائه میدهد که هم دقیق و هم عملی است. کار آسان نیست، اما قابل انجام است، و تصمیماتی که تولید میکند به طور قابل توجهی قویتر از تصمیماتی است که ارزیابیهای مبتنی بر فروشنده معمولاً تولید میکنند.
بهترین عوامل هوش مصنوعی برای سازمانهای غیرانتفاعی زمانی به خوبی انتخاب میشوند که انتخاب بر پایه نظم عملیاتی باشد تا پیامرسانی فروشنده. این چارچوب نظم است. مدیران اجرایی که آن را با صداقت اجرا میکنند، به تصمیماتی میرسند که میتوانند از آنها دفاع کنند، آنها را حفظ کنند، و در طول زمان گسترش دهند.
درباره TFSF Ventures
TFSF Ventures FZ-LLC (RAKEZ License 47013955) یک شرکت معماری سرمایهگذاری است که زیرساخت عامل هوشمند را در کسبوکارها از طریق سه ستون یکپارچه مستقر میکند: زیرساخت عامل محور، ریلهای پرداخت غیرسنتی، و یک موتور کامل سرمایهگذاری. با 27 سال تجربه در پرداختها و نرمافزار، TFSF به صورت جهانی فعالیت میکند و به 21 صنعت با روش استقرار 30 روزه خدمات میدهد. اطلاعات بیشتر را در https://tfsfventures.com کسب کنید.
ارزیابی رایگان هوش عملیاتی را انجام دهید. به چند سوال سریع درباره کسبوکارتان پاسخ دهید. در عرض 24 تا 48 ساعت یک طرح اولیه استقرار هوش مصنوعی سفارشی شامل توصیههای عامل، معماری، و یک نقشه راه خاص برای عملیات شما دریافت کنید. بدون تماس فروش. بدون تعهد. فقط دادهها. از https://tfsfventures.com/assessment شروع کنید.
Originally published at https://tfsfventures.com/blog/building-the-evaluation-framework-for-the-best-ai-agents-for-nonprofit-organizations
Written by TFSF Ventures Research